《A管理模式》概论
管理科学是提高企业效益的根本途径。
管理人才是实现现代化管理的重要保证。
实施管理培训工程是当务之急。
----朱镕基
（一）、A模式的概论
管理的概念：是通过别人完成任务的艺术。
A管理模式诞生于从计划经济向市场经济转化的大变革时代。
A管理模式是企业内部的行政管理模式。而行政管理模式是一套从上至下的科学的权力分配系统。需要通过周密的设计、试用、定形。
A管理模式是受监督的个人负责制。包含了四层意思：
1．个人的权力、责任须有有关部门的领导授权。个人所赋于的直接责任、权力和领导责任、权力都有明确的规定。
2．不是指一个人，企业的所有人都有自己的权力，无重叠，无空白。
3．必须依法依制，企业运作必须依照国家法律和企业规章制度行事。
4．必须受监督。任何管理人员都必须受到监督和控制。包括业主的监督、职工代表大会的监督及其它各方面的监督。
A管理模式以人为本：
1．强调对人员素质的恰当使用。
2．管理者即培训者。
3．发挥人的潜能、情绪和智慧。
4．幽默管理。
一个企业的成功与四个因素有关：项目、环境、管理、机遇
职业经理
作为职业经理首先必须是一个行政专家。他必须知道如何计划、组织、指挥、推动、控制、检查，如何利用企业的人才、设备、资源、土地等资源为企业谋利，他是用人的专家，熟知下属的思想、要求，知道怎么用技术专家和操作者。
A管理模式的功能：
1．协助企业进行管理基础建设；
2．按预算经营，有计划运作；
3．建立科学的组织系统；
4．帮助企业找到运作规律，建立强有力的垂直指挥系统；
5．建立程序化的横向运作方式；
6．建立检查反馈系统；
7．建立企业文化系统；
8．建立企业人才选用招聘系统。
企业文化是企业的生命。
建立检查反馈系统是先进企业制度长久运作的保证。

（二）、预算计划系统
股东会决定公司经营方针和投资计划；审议批准公司的年度预算方案、决算方案。
预算和计划
现代企业运作以预算为核心，计划是工作时间表。
计划三要素：它必须预示未来；其次它必须意味着行动；它必须体现组织的具体特征及其历史的内在的因果关系。

---卡斯特
投资与盈利：企业的基本目的和基本功能就是盈利。
企业的本职在于盈利，职工的天职是为股东赢取最高的利润。
对经营者来说，有利润不一定都完成了老板下达的任务。
任何投资都是需要回收的，不仅要收回本金，还要回收贷款的利息。
投资主体包括：国家授权的投资主体和投资机构、国有企业、集体企业、私营企业、个人、三资企业等。
预期利润：任何投资项目都要进行科学的可行性分析，要从技术、法律、资金、环境等方面进行认真的论证，其中最重要的是算好经济帐----项目投资预算。
企业经营发展的几种状态：
用投资回收曲线来表示
1．预期利润线：又称发展线，此时企业不但能收回投资，还能赚取利润，企业有再投资的能力。
2．投资平衡线：又称保本线，此时企业刚好能收回投资，能赚的钱没有了。
3．企业维持线：又称活命线，此时企业不但没有钱赚，本钱也要丢。但不必从别的地方抽出资金填进出。
4．生产维持线：又称死亡线，此时企业的各项回款只能维持企业最基本的生产所需的资金。一旦跌破这道线，企业则必需宣告破产。
企业有了项目投资预算，还要做出年度预算，要分解到年、月、日，分解到科目和部门，管理者要用预算控制企业的运作。
每年的第四季度必须开始做第二年的预算，经过分解、平衡订出方案，上报股东会批准，成为正式的预算案，从新一年的一月一日开始执行。
企业的各项经营数字必须和预算相对照，如果出现负数，必须及时采取措施。
天天看预算，周周平预算，月月结预算，这样企业才能保证年终的盈利。
经过平衡后的预算方案，是企业在财务上的法律，一切经营活动都得按预算进行。
为了完成预定任务，必须制订工作计划，这是行动的时间表。
计划是为实现组织即的定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。
计划的性质：
1．计划的目的性。计划的目的是为了实现组织的目的而制定的。
2．计划的预见。计划是为了实现未来的目标而预先确定的行动方案。
3．计划的优先性

 

。计划的行动指南。
4．计划的程序性。制定计划有一定的程序，根据目标制定各种具体的计划。
5．计划的系统性。计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等，形成一个有机的计划体系。
6．计划的普遍性。不管处于哪一层次的管理，还是处于哪个部门的管理者，都需要制定计划。
7．计划的效率性。衡量计划的效率就是看计划对目标的贡献。
8．计划的时间性。制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。
计划的种类：
1．按计划反映的时间长短分类：长期计划、中期计划、短期计划、即时计划。
2．按计划的层次分类：战略计划、战术计划、作业计划。
工作计划有主计划，也要有辅计划。
一切计划都要根据市场变化进行调整，但其目的是千方百计完成预算任务，它是企业生存和发展的保证，也是企业奋斗的目标。
主计划和辅助计划最好用线性图表示。
企业全面预算，又称永续预算或连续预算。其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（1年）。
单位资源投入产出计算法
各部门、各班组、每年、每月、每小时、每人、每平方米占地、每万元投资、每台设备、每公斤原料所创造的营业额、毛利润。不同的企业可选择不同的指标进行计算。
（三）（四）、企业组织系统
股东会是公司的权利机构，董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定，董事长为公司的法定代表人。股份有限公司设经理，由董事会聘任或解聘，经理对董事会负责。
----《中华人民共和国公司法》
一、企业组织系统表
企业的组织系统表用机构图和岗位图来表示。机构图描述组织而不是职务，与其相联系的是部门职能；岗位图描述的是人所担任的职务，与其相联系的是责任、权利。在机构图中，凡是没有独立职能的小组和没有下属的岗位不出现。
1．组织系统表的要素：部门、岗位、级别、编制、指挥线。
部门：指具有独立功能的组，与人数无关，临时成立的小组不能列入机构图。
岗位：企业运行中，员工工作相对固定的职位角色。企业内的每一个人都能在组织系统表找到自己的位置。岗位包含了：责任、权利、工作内容的描述。组织系统表岗位只出现正职，副职通过编制来表示。A管理模式不赞成设多个副职。
编制：每个岗位的人数，由工作任务确定。管理岗位上要尽量少设，在考虑编制时，要考虑到预算。

 

级别：指企业的上下的行政隶属关系。
直接下级：指挥线连接的下级岗位。上级对下级的分工要做到无重叠，无空白。
所属下级：向下的指挥线所能到达所有岗位。董事长的所属下级是企业的所有员工。
助理是高级职员，不是管理者，没有自己的常设下级，在正职授权时，有临时授权下级。
指挥线（关系线）：职权的行使线路，也是信息的渠道。
上对下的指挥权力；下对上的报告路径；行政隶属关系；
2．组织系统表要遵守的原则
A、一个上级的原则。特殊情况，财务负责人有两个上级：董事长和总经理。
B、责、权一致的原则。
C、既无重叠又无空白的原则。
二、管理幅度与管理层次
1．管理幅度又叫管理跨度，即有效管理下属的人数。这里的下级是直接下属。A 管理模式认为，管理幅度认为最好不超过8人为宜。
2．管理层次：管理组织系统表从上至下的层次。管理层次取决于两个因素：管理幅度和员工人数。管理层次与管理幅度呈反比例关系。
管理组织结构的两形式：高长式和扁平式。
高长式：在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数人。
优点：1、进行严密的监督和控制。2、上下级之间联迅速。
缺点：1、上级经理过多参与下级的工作。2、管理层次多，引起管理费多。3、最高层与最低层的距离长，信息传递慢容易失真。
扁平式：组织结构中主管人员管理幅度宽，层次少。
优点：1、层次少，管理人员少，节约管理费用。2、要求上级授权。3、制定明确的目标、政策和计划。4、必须谨慎地选择下属人员。
缺点：1、上级主管负担较重。2、上级有失控的危险。3、要求管理人员有较好的素质。
两种管理组织结构各有优缺点，要根据企业实际把握好管理幅度和层次的均衡，以较小的成本去完成经营任务。
管理层次越多，命令失真越大。
三、部门职能和它的界定
组织建设最基础的工作是部门设置。
部门职能：每个部门有自己的特定功能，就是这个部门在企业里到底是干什么的。部门职能的内容决定了部门职能的格式：
部门名称、上级部门、下属部门（岗位）、部门本职、主要职能、兼管职能。
1．部门名称：名称与职能相一致，越明确越好，同时要尊重行业惯例和国际惯例。

 

2．上级部门：行政从属关系，有时直接上级仅是一个岗位。
3．下属部门：各级领导或部门管辖下的部门，也是行政从属关系，有时下级只是一个岗位。
4．部门本职：最好用一个词顶多一句话表示。
5．主要职能：不因时间推移而变化，不因上级变更而变更，不因部门负责人变更而变化。
6．兼管职能：也称次要职能，可在部门间移动。大多是边缘职能或相关职能。
股东会、董事会和总经理
企业的所有权属于股东，股东大会是企业的最高权力机构。其下设常务机构董事会，监督机构监事会，总经理是董事会的执行机构。
股东大会
董事会
总经理
监事会
其结构简图：




股东是企业的所有者，由股东的代表组成股东会，行使企业所有者权力。股东会行使下列职权
1．决定公司的经营方针和投资计划；
2．选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
3．选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；
4．审议批准董事会的报告；
5．审议批准监事会或监事的报告；
6．审议批准公司的年度财务预算报告、决算报告；
7．审议批准公司利润分配方案和弥补亏损方案；
8．对公司增加或减少注册资本作出决议；
9．对发行公司债券作出决议；
10．对股东向股东以外转让出资作出决议；
11．对公司合并、分立、变更公司形式或解散和清算等事项作出决议；
12．修改公司章程。
股东会自己不经营企业，董事会是股东会常设的经营机构，董事长是企业法定代表人，是企业最高的行政长官。董事会对股东会负责，行使下列职权：
1．负责召集股东会，并向股东会报告工作；
2．执行股东会的决议；
3．决定公司的经营计划和投资方案；

 

4．制订公司的年度财务预算、决算方案；
5．制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6．制订公司增加或减少注册资本的方案；
7．拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
8．决定公司内部管理机构的设置；
9．聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。
10．制订公司基本管理制度。
监事会是由股东选出的监事组成，较小的公司只选一名执行监事。监事会或监事行使下列职权：
1．检查公司财务；
2．对董事、经理实行公司职务时违反法律、法规、公司章程的行为进行监督；
3．当董事和经理的行为损害公司的利益时要求予以纠正；
4．提议召开临时股东会；
5．公司章程规定的其他职权。
监事列席董事会会议。
总经理是日常工作的执行机构，对董事会负责。总经理的职能：
1．企业经营活动；
2．向董事会提出经营预算和费用预算；
3．领导企业的经营活动，实现经董事会批准的预算和利润指标；
4．保证企业能提供符合标准的服务和产

 

品；
5．收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展；
6．塑造企业形象；
7．决定广告基调，指导广告战略；
8．代表企业对外开展公关活动；
9．按既定模式管理企业；
10．建立和完善企业的工作程序和规章制度；
11．向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划；
12．决定企业部门以下人员的任务和奖惩；
13．定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询；
14．保证企业的安全；
15．保证企业运作的合法性；
16．发现和消除企业的安全隐患为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划；
17．保证员工和客人在企业内的安全。
部门职能的划分，分三种类型：
决策部门，如：股东会、董事会、总经理
机关部门，如：财务部、人事部、办公室、安全保卫、总务后勤
经营部门，如：科研中心、生产中心、营销中心
（五）、岗位描述与述职：
一、岗位描述的格式：
1．岗位名称（要明确、不易产生误解）
2．直接上级（董事长无直接上级）
3．直接下级（一般不超过8人）
4．本职工作（应简明的用一句话或一个词表达出来，如办公室主任的本职工作描述可以用“负责企业的办公秩序”）
5．直接责任
凡本人的工作或负有连带责任的。
代表本部门投诉，制定部门目标，制定下级的岗位描述，鉴定好下级的工作等。
要求必须要熟悉与工作相关部门的详细数据。
思想工作，调配力量、调配步骤、进行动员。
6．领导责任；各级管理人员给自己的直接下属写岗位描述。
7．主要权力：要负责就得有权，即与责任相一致的权力，一般包括：人事调动权

 

、检查权、批评权、考核权、批准权、裁判权、管理权、表彰权、财务支配权、评估权等；
A．权力的分配要注意不宜过度过滥、又不能过于僵化；
B．但人事处理权应明确，因员工对企业的信赖度，有很大的程度上取决于员工有无安全感。
C．同时在处分员工时应给其辩护权。
D．在区分管理人员上的标准是有无直接下级，如总经理助理是高级职员而不是管理人员。
8．管理范围：主要是指应管理的范围
9．岗位素质：包含身体状况、文化水平、品德、性格、技能、能力、性别、年龄、民族、精力等多方面的因素；
二、岗位述职：上级为下级做好岗位描述后，下级可发表不同意见，经过协商达成一致意见后，双方都要签字，各留一份，另一份交人事部备案，如不能达成一致意见也要交人事部备案，此任职不能成立直到完成述职。
述职分为：
A、首次述职
（1）第一次入企业或新任命之前，得到新的岗位后要首次述职，能否对岗位要求承担责任或能力能否胜任。
（2）招聘职工如此，提拔人员也如此。
（3）述职是上下级之间的双边关系，由人事部参加作会议记录。
B、常规述职
三个月或半年一次，企业自定，述职中对岗位细节、服务、员工思想、部门效益、所做的工作，务必一条一条总结，由人事部评价。
C、特别述职
指有新任命新任务给某一个管理人员，把人事部、当事人叫在一起，由人事部记录，双方各执一份作为档案。

 

时间以不超过6个月/1次为好。
岗位描述与岗位述职这部分，中心是责任，明确每个人所处的位置，也必须牢记自己应负的责任。
三、组织系统的功能
A．分工系统 要求界定清楚，既无重叠又无空白。
（1）把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员；
（2）每项工作都有人干；
（3）每个人都有工作干；
B．协作系统
（1）确定岗位之间的关系；（2）工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的；
（3）互相服务；（4）互相控制；
C．定位系统
（1）企业的所有职工都能在组织系统表中找自己的岗位；
（2）组织系统表中没有岗位的人不在企业之内；
（3）每个岗位都能在组织系统表中找自己的固定位置；
D．权利分配系统
（六）、企业文化系统（第一讲）
一、企业文化系统
劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。
------《中华人民共和国劳动法》
管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。
-------管理学家德鲁克
竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。
1．目前市场上几种竞争形式：
价格竞争：是一种有极限的竞争，易使企业进入恶性循环。（极限是成本和税收）
质量竞争：成本、技术投入的过高，而且必须在客户所需的范围内。
服务竞争：成本、管理的投入过高，且与消费者的消费习惯、消费心理有关。
垄断是无前途的，国家、市场不允许，必须通过竞争。
2．企业的竞争将聚焦在特色竞争上。
特色竞争：特色就是与众不同，有功能上的特色、花色品种上的特色。但特色必须有品牌做标志才能持久保持。
特色竞争是有前途的，也是无限的。
二、企业文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、统一语言、辐射功能
1．导向功能：企业文化是在同一面旗帜下，统一整个企业和全体人员的行为方向，使大家深化共同的利益和目标（与此同时，才能领悟到特定的方向）。
2．约束功能：通过建立共同的价值体系形成统一的思想行为，对企业中每一个员工的思想行为都具有约束和规范作用（使企业员工达到协调行为，自我控制）
3．凝聚功能：使企业利益凝聚起来，同舟共济、企业人员的共同利益大于个人利益，共荣共存，个人

 

利益与企业利益紧紧相联。
4．统一语言：共同语言给全体员工创造一个更加和谐的工作环境；
5．辐射功能：树立良好的企业形象，对社会公众产生影响，构成社会文化的一部分。（如可口可乐、麦当劳构成美国文化的一部分；同仁堂构成中国文化的一部分。）
三、企业文化的基本内容：核心是理念系统，表现是视觉识别系统。
1．理念系统的概念：是企业管理模式的重要部分，它来源于企业内部，包含企业的精神、目标、发展方向、经营理念。
2．企业文化理念系统的内容：
A．企业环境：内部环境和外部环境。内部环境即员工工作环境，外部环境即社会
公众心目中的地位。
B．企业目标：企业的发展方向决定了企业员工成长和发展的目标。
C．企业价值观：价值观是企业文化的核心，让每个员工都有目标，企业的价值观
最终指向是社会价值。
D．企业人物风格：企业必须设立偶像，塑造代表人物。一般企业最高管理者个人的风格（如董事长、总经理）、主要发明人、主要产品的设计人或劳模等。他们的个人性格融入企业后，形成企业文化的一部分。
E．经营理念：生产过程中形成的基本哲理和观念。（创新是企业的生命力）
F．团队意识：共同的理想、信念、道德、行为规范、工作态度等。（如总经理带队迎接客人、军训等）
G．企业精神：对企业宗旨、观念、目标、行为的总和。
H．职业道德：是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德。社会感受、公众感受最高的一点。（商业讲信誉、医院要救死扶伤）
3．视觉识别系统
CI设计强调企业特征，而不是简单的标志或图案设计，CI设计是一个系统，它通过各种视觉设计塑造和强化企业形象。
4．视觉识别系统的要素：
A．企业名称和标志
B．企业的人：服装仪表、言行举止
C．环境和建筑物：营业大厅、经理办公室、接待室、内部装饰等等。
D．企业印刷品：代表企业形象，给企业一个道剧如文件、名片、印刷格式等。
（七）、企业文化系统（第二讲）
一、员工手册
1．员工手册：企业的基本法，企业所有人的行为规范，员工手册

 

前人人平等。对于一个新员工第一项教育就是员工手册。
2．员工手册的内容：
A．公司简介：每个企业必须有自己公司的简介。一般包括公司规模、历史、经营范围、公司主要产品等。使每个员工做到脱口而出，因为企业最好的宣传员就是员工。
B．机构图：机构图是企业的构图，目的是使员工明确处于位置。
C．员工的权利与义务：应逐条写进员工手册。
D．仪表和行为规范：制服不表现个性，表现集体精神。不允许穿时装。
仪表不允许浓妆，只能淡妆，不能超越客人，要让客人感觉你大方而且尊重对方。
E．奖惩条例：在奖惩方面应做具体规定，包括奖励的种类、奖励的条件、奖励的审批权限、过失的种类、纪律处分的审批权限和受处分的申诉。
F．考勤制度：对职工考勤方面作出有关规定，包括工作时间范围、考勤办法、请假程序、休假种类及假期待遇。
G．工资、津贴和奖金制度：
（1）工资根据级别高低、岗位不同来定；
（2）津贴与岗位无关，与个人有关。如工龄津贴、特别技术津贴、交通津贴、用餐津贴等；
（3）奖金是干出功劳才给予奖金，不是干了就有奖金；
H．员工福利：由社会保险承担。
二、规章制度：
1．规章制度是管理的需要。在A模式中认为规章制度分为两部分
A．一部分是岗位与岗位之间，部门与部门之间的横向关系列为工作流程、工作程序。
B．对员工个人行为规范有所约定。
2．管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成的。
3．任何一个规章制度必须注明管辖范围；
4．要考虑可行性；
5．规章制度要考虑可监督性；
6．规章必须正式颁布及安排培训；
7．规章制度的制定：
A．立案：根据需要有关职能部门提出，由总经理签定。
B．调查：要有关部门参加，对所发生的事情进行详细调查研究，把调查结果写成调查报告。
C．拟定条文：根据情况和目的制定出详细的条文，这些条文要涉及到事物的含义、范围、时间、区域、标准、惩罚办法、甚至包括批准权限、修改权限、解释权限和执行人等。

 

D．讨论及辩论：要设想出规章制度出台后的正面效果和负面影响。
E．试行：对正面效果和负面影响不能仅仅停留在理论上。
F．报上级批准：在报上级批准时应提供以下资料：
（1）规章制度条文的草案；（2）对正负面影响的对策；（3）试行情况的总结及原始记录；
G．由职能部门颁布
H．主管部门监督执行；
I．修正或废止。
8．规章制度制定的几个原则：
A．系统性：任何规章制度都不能独立存在，它只存在于企业管理系统规章制度的框架之内。上下左右成为一个系统，最好一次性制定一个完整的框架。
B．权威性：来源于上级批准，必须经总经理或董事会签字执行。
C．强制性：任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。
D．平等性：规章制度面前人人平等。不论是对企业有功人员、表现好的人员。
E．可行性：任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和法规应立即废止。
F．可监督性：任何规章制度在制定时都必须确定监测手段，使得规章制度有灵敏准确的反馈机制。
G．可衡量性
H．弹性
（八）（九）（十）垂直指挥系统
依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。
———《中华人民共和国民法通则》
董事长是公司的法定代表人--《中华人民共和国公司法》
为了使人们达到预期的目的而有效的工作，必须按任务制订好一套适宜的职位结构
——— 美国 孔茨
一、垂直指挥的依据与原则
垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。
1．垂直指挥的依据：解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。
指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。
2．垂直指挥的原则：
A．服从的原则。这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要按命令去做。
B．一个上级的原则。在岗位图中一般情况下，每个岗位只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告，对于一件工作只服从一个领导指挥，这是普遍的、永久的准则。报告只能呈报给一个上级，如果报告要让其他领导知道，只能采

 

用抄送的办法。
C．逐级指挥的原则。可以越级检查不能越级指挥，可以越级申诉但不能越级报告。
正常情况下，不能越级指挥，但以下四种情况下，可以越级指挥。
（1）拒绝服从。下级拒绝服从，要先倾听其意见，如果上级坚持自己的意见，下级仍拒绝服从，此时上级可以越级指挥。
（2）无力完成。这是一种示范性指挥。
（3）突发事件。遇到紧急情况，一个企业里，谁的级别最高或谁是专业的就让谁指挥，或临时组成指挥系统，打破日常行政级别，此时可以越平时的行政级别指挥。但同样遵循一个上级的原则。
（4）整体指挥。
二、申诉的范畴：
1．上级违法乱纪，如贩毒、走私等。
2．上级出卖企业或上级的决定会给企业造成重大损失。
3．对本人的重大不公正行为。
申诉是一种权利，但不能滥用，申诉者自己要对申诉负责。
三、垂直指挥的类型：
1．单向指挥。简单的命令，与单个下级有关。
2．多向指挥。与两个或两以上的下级有关。可召开会议的方法布置下去。
3．整体指挥。命令与各级下级下属都有关，涉及面广。
四、垂直指挥的原则
1．指挥不间断。最重要的是时间上的不间断，企业管理要做到指挥不间断。
方法：
A、委派值班经理；
B、利用现代化的通信工具；
C、授权。分固定授权和临时授权。前者是岗位描述或在任命时的授权，后者是上级或正职休假或出差时的授权。最好以书面的形式出具委托授权书。当上级或正职返回时，要再发通知。
2．指挥要及时。任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。
3．前后一致。
4．确保执行。凡不能确保执行的命令不要下达。
5．可监督性。要有有效的监察手段。
五、正职与副职
职责上的重叠与空白是管理上的一大忌讳。
副职是正职的助手，在正职不在时代替正职，在正职授权范围内工作，仅此而已。
1．副职设多了，往往会造成职责的重叠与空白。
其他副作用：
A．决策慢；B．意见难一致；C．容易造成派系之争。
2．设副职的条件：
A．正职的管理幅度过大，直接下属一般多于6个。
B．单位有两三班工作时，正职不能连班工

 

作。
3．正职与副职的关系：
A．不在同一时间、地点、同一事件上进行同一指挥。
B．副职必须得到正职的授权，才能在某区域执行权力。
C．副职服从正职。
D．正职随时可以否定副职的意见、命令。
在设副职时，用此岗位作为条件来激励、奖励副职。
A管理模式在原则上不设副职；
特定条件下设副职：正副职之间有确定的关系；正职不在时，由副职代理。
六、垂直指挥的常用形式：
命令、会议、公文
命令
1．命令：分口头命令和书面命令，口头命令如面对面的交谈中下达，电话命令。书面命令如任务单、工作单等。
2．命令的组成：
A．受令人，即命令的执行人，由谁去完成。
B．内容：时间、地点、人员、行动、行动对象。
C．完成标准：分常规标准和特定标准。
D．完成标志：验收合格，交回令件。
E．时限：上级下达，下级自报。
F．复令：在什么时间前，以某种形式向谁报告。
“四小时复命制”的含义：
下级在接受命令后，应努力去完成，有困难要努力去克服，完成后应及时报告命令人，若经过努力实在不能完成，也应及时报告命令人。
责任问题。完不成的，及时报告命令人，不承担责任，如果没有完成，又没有报告，无论有什么理由，都要承担责任。
3．命令的语言要求：
简练、准确；不需要形容和描绘；专业术语，有可操作性；传达渠道畅通无误
会议
会议要简短，能解决实际问题。
1．参加会议的人：
A．包括不同部门的联席会议；
B．一个人领导的各个部门会议；
C．包括不同级别人员的会议。
2．会议的种类：
例会：固定时间、固定汇报程序，解决及时提出的问题。
动员会：发言固定、无讨论程序的会议。
研讨会：就某一课题切磋探讨的，不一定得出结论的会议。
鉴定会：指为对某一特定事物的价值、性能、质量进行鉴别、认定的会议，是必须得出结论的会议。
专题会：为协商解决某一问题而召开的专题会议，必须得出结论的会议。
评比会：指评选典型事例、先进事迹等的会议，一般在年底或活动结束时召开。
汇报会：指下级向上级汇报工作情况。
调度会

 

：企事业生产、经营活动工作安排，人员、物资派遣调动的会议。
虽然会议的种类很多，但开会要少，一定让有关人员参加。
3．会前准备
A．议题。一般不能多于三个
B．主持人。一般是事务主管或共同上级。
C．记录人。由主持人委派，受过记录培训，可根据原始记录整理出会议纪要。一个企业通常要有1-3个记录人员。
D．将要下发的文件。文件要准确，有错误在会前修改，文件按与会人数复印。
E．有准备的发言。事先与发言人交换意见，对内容的倾向有所了解。
F．对会议进程的预测和对策。在预测的基础上，准备好相应的对策，以达到会议预定的目标。
4．会议通知
名称、议题、时间、地点、参加人、需带资料。
例会最好不要超过30分钟。
（十一）、横向联络系统（第一讲）

企业的行为应该是程序化的行为
———光起
在企业里，各部门职能连接、并存在着相互服务、相互制约的关系，他们的运作过程组成一个网状体系，我们称之为横向联络系统。
非上下级的横向工作关系，由横向联络系统来处理。横向联络系统是管理的纬线。
一、横向联络系统的原则
1．相互服务的原则。部门之间的服务，要向对客户一样；
2．相互制约的原则。按职能去制约。
两者的关系是：制约是服务，服务也是制约。
二、部门之间的运作原理
1．相互服务的原则；2．相互制约的原则；3．工作部门的业绩考核评定。
三、工作流程和工艺流程
企业行为应当是事先设计好的工作程序。
与专业有关的行为，按步骤进行，称为工艺流程。
1．工作流程
在企业中为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤，称为工作程序。
为完成一定的工作任务，要将两个或两个以上的工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程。
工作程序是相对固定的。
2．工作流程图
A．方向线：用带箭头的横线表示，从一个岗位到另一个岗位。
图中的岗位有两种，一种是与组织系统表中的岗位图是一样的，另一种叫不定岗位，如：申请人、批准人、审核人等。
B．程序包，在工作流程图中，用椭圆表示，它代表一个固定的程序。
3．工作程序格式
第一部分：程序号、程序名称、主管部门；第二部分：表格（应附上所有表格）

 

第三部分：工具（如规定为电话或传呼）；第四部分：行为；第五部分：图例
4．工作行为标准
A．时间标准。即在规定的时间内完成工作行为；B．范围标准；C．保密标准；
D．质量标准（如填写时要求字迹清楚，必须项不得空缺）；E．特别工作要求；
企业运作的自动化，决定于工作的程序化。
（十二）、横向联络系统（第二讲）
一、工作流程与程序的关系：流程是由若干程序组合而成的。程序一经制定相对固定。
流程可根据工作需要临时组合，但组合后相对稳定；
流程在特殊情况下可经垂直指挥系统改变。
程序举例：
财务部：有支票申请程序、提货程序、入库程序、入帐程序、信用调查程序等。
人事部：有请假程序、处分程序、奖励程序、担保程序、上岗程序、升职程序、招聘程序、申请招聘程序、人事调动程序、临时人员招聘程序等
办公室：有发文程序、公章加盖程序、法律确认程序、证照申办程序、文件交换程序、文件复印程序、文件打印程序
二、任何工作程序都有其主管职能部门。
1．主管职能部门要对程序实施监督检查，要用专门的方法、表格检查工作程序，发现程序是否得到坚持，是否适应，有无漏洞。
2．主管职能部门负责程序的草案制订、调查、修改、上报。程序得到批准后，主管职能部门负责监督执行和一般投诉处理。对程序的执行效果负责。
3．主管职能部门不仅要对程序的效果负责，还要对程序的科学性和可行性负责。
4．主管职能部门对颁布执行和培训负责。任何程序都要经过培训，培训后接受培训人员要在培训记录上签字。
5．主管职能部门对程序执行监督检查负责。对违反者由主管职能部门处理提出最初处理意见，报上级批准，通知执行部门执行。
6．主管职能部门对违反者的处理情况监督负责。
7．主管职能部门对程序执行的总体情况负责。
8．程序中的岗位对执行程序步骤的结果负责。无论该岗位在行政上的级别有多高，都受职能主管部门检查，或者说程序中的岗位在行政上不一定隶属于主管职能部门。
一个管理有序的企业更多的依赖工作流程和工作程序，不是单靠请示汇报和现场指挥。
二、在正常情况下垂直指挥系统不干预工作流程和工艺流程。但遇以下情况时可以干预。
1．流程运行不正常时。发生投诉下，共同上级利用权利进行调查、处理

 

。
2．流程本身的科学性、可行性发生问题时。由主管职能部门提出修改或决策部门发现程序执行不力，通知、命令主管职能部门提出新的方案。
3．当新程序出台，要废止旧程序时，由主管职能部门提出申请，垂直指挥系统颁布废止。
（十三）（十四）检查反馈系统
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。
———[德]韦伯
检查反馈系统是企业的精神系统。
企业缺少了有效的检查和反馈系统就会产生混乱，甚至偏离正确的轨道。企业之所以需要检查和反馈，有以下几个主要原因：
1．检查是“责任”；2．变化需要检查；3．企业的复杂性要求检查；4．有错误需要检查；
5．管理是通过别人完成任务，要知道任务完成的情况需要检查；
6．检查和反馈能帮助管理人员在酿成大错之前及时改正。
一、检查
检查，企业为了了解各层，各部位，各种经营活动的过程和结果所进行的全部活动。
1．行政检查
上对下可以越级检查，不能越级指挥。
A．检查不受级别限制，任何一个管理人员对其直接下级和所属下级中的任何岗位都有检查的权力，同时也有检查的责任。
行政检查的依据是组织系统表，其检查范围不能超过自己所属的部门。是一种上对下的检查。没有特别授权不能检查别人的所属下级。
B．检查是责任
在岗位描述中，各级管理人员的直接责任都有一项是：检查下属的工作情况。失查是失职的重要内容。
C．行政检查的方式有：
（1）常规检查。工作流程及工艺流程要求定时、定项、定标准的检查，这种检查是设计好的工作流程，有固定的项目、表格、手段，也包括检查数据的处理、记录和上报程序。这种检查是定时的，如班前、班后、交接、复命等。
（2）巡视检查。基层主管经理工作的大部分时间应是在现场巡视。高层经理在工作中也应安排时间进行现场巡视。其好处是：
通过巡视可以取得对工作现状的直接感性了解。
向下属表示你的存在。
给下属表现自己的机会。
能及时解决工作中和生产中的问题
在感情上拉近与下属的关系。
（3）目标检查。目标检查是企业的管理者带着某些问题有明确目的。事先做好准备，在非常规时间集中人力、物力进行检查。

 

2．专业检查（职能检查）
企业内部各职能部门根据自己特有的部门职能，按照程序标准进行检查
专业检查必须具备以下性质：
A．专业性。因专业不同，有不同的检查项目、检查工具、检查标准和检查手段。
B．强制性。在专业范围内，职能部门的专业检查有处理权，被检查部门必须按专业检查人员所提出的改进意见去做。
C．责任的明确性。发生事故的时候，凡属检查人员未按规定检查或未坚持原则，检查人员负主要责任。
3．值班检查
值班检查分为值班经理检查和执勤检查。
值班经理的排班是由办公室主任负责。
值班经理制度的好处：
A．减轻总经理的负担。使总经理从日常繁杂的工作中解脱出来，更多地去考虑企业的明天。
B．锻炼下级干部，使有志向并希望提升的干部获得表现自己才能的机会。
C．使企业的各部门分工不分家，更有机的结合成一个整体。
D．为企业提拔干部提供参考。
4．专职检查
企业可以在人事部下设专职纪律检查人员。
专业检查要点：
A．检查员由新员工或临时工担任，但他要对这项工作十分珍惜。他被告之。只要有两次不实检查记录将失去在本企业工作的机会。
B．设计专门的检查表格。
C．由人事部对纪律检查员进行培训。
D．企业任何人不许和检查员拉关系。
E．检查员只有检查权而无处理权
F．如发现检查员有不负

 

责任的现象，立即换人。
G．关键是大量和坚持。
5．秘密检查
董事会或总经理有权采取非公开手段进行检查，但只限于工作范围。不应涉及个人隐私，而且做到结果保密。
6．社会检查：又称委托检查。
二、反馈
指社会及用户、职工对企业的形象、服务、产品及政策所产生的反应。其来源如下：
1．统计。企业或由各部门，或设专门统计机构，建立起各种数据的统计汇总系统。
2．各部门上报资料。如营业日报表、财务现金日报表、人力、考核月报和年报等等。
三、建立渠道，收集反映
1．检查结果的处理
有检查和无处理，检查将流于形式。
2．明确处理问题的责任。
3．检查结果的知达（通知和送达）。
4．检查结果的处理方案（填写违纪过失或责任过失）
5．行政主管落实处理方案
6．对任何处理和处分，总经理不持特赦权。
四、检查和反馈的流程
1．检查和反馈的三个步骤：
A．建立标准；
B．根据已建立的标准检查工作；
C．纠正偏离标准，即差异分析和差异处理。
2．检查和反馈的原则：
A．客观的原则；真实的原则（检查力求从主观真实到客观真实）；
B．概率原则。企业的检查是长期的，多次的，必须有足够的普遍性，才能反映得出结论；
C．代表性原则。是否代表事物的本质；
D．与企业利益相关的原则。任何检查和反馈给企业带来不得的影响，应立即停止；
E．两权分离原则。把检查权和处理权分开；
F．责任原则。检查者的责任是对检查的结果负责；
G．控制点的原则。多数检查事实上都是抽查某些点，而不是泛泛的普查。
五．有效检查和反馈的特点：
1．及时；2．检查应与标准相一致；3．检查应与组织结构相一致；
4．检查标准应合理、适当；5．检查要突出重点；
6．检查要考虑例外情况；7．检查要考虑经济性。
（十五）（十六）、人才招聘任用系统

 

管理是人的管理 企业的主体是人 企业成功的关键在人，人才至关重要。
合格的管理者同时又是合格的培训者。管理者要充分发挥企业内部的各种资源，首先是人力资源的优势，克服企业内的所有弱点，这是创造一个真正统一体的唯一方法。
企业人事部经理必须知道每个岗位需要什么样的人，人才在哪里，怎样去挖人才。
一、企业人力资源部的作用：
1．补充人力资源，合理配置企业人力资源；
2．稳定员工队伍，要让员工去做胜任的工作，并令其感到满意；
3．节省人力培训开发的费用；
4．使管理活动更多地放在现有员工素质的提高上，而不是总是纠正错误，解决问题。
二、用人原则：
大才小用：对个人来讲，认为不得志，对企业则是人才的浪费；
小才大用：恐惧、以至失去自信心；
合适偏高原则：选择比其本领稍高一点的工作或岗位让员工去做。其好处在于：
1．让员工感觉到是领导的信任，是展示自己的机会
2．员工知道自己的不足，要努力学习，
3．员工知道为是个好机会，要牢牢把握。
因此，企业要不断的起用新人，让其去做可望可及的事情。
企业不要根据人才找项目，而是要根据项目找人才。
企业里大量的人员是一般人才，是初级人才，把这些人才用好了，可以以较低的人力成本，换取高的经济效益。
三、企业需要人才的层次：
高管级：有决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力。
部门级：懂一定的专业知，制定业务计划，对部下实施监督，对上服从，对下服众，忠实执行上级指示，又对下属负责，有较强的组织能力，有独立的工作职能。通常负责一个项目或一个部门。
主管级：有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人去完成具体任务。
员工一级

 

：能够运用基本知识，从事技术性工作。
员工二级：不需要特别知识，只要熟练程度，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
类型性质：
领袖型：特点是厚重，威信很高，一个企业只能有一个领袖，一般是老板本身，通常是最高决策者，员工的精神支柱，有坚韧的性格，崇高的威信，博大的胸怀，对事情判断性正确性高。
军师型：服务、服从于领袖，有知识、灵活、主意多、干练，对领袖比较忠诚，有理智，口才好。最好只有一个总参谋长。
先锋型：思想比较新，有自己的雄心，有种永远走新路的本能，有创新的性格，企业看重他对企业的价值。缺点：自高自大、容易受孤立。
外交型：朋友多，关系多，口才好，会办事，经常在外交场合出现，公关销售人员。缺点是不太遵守纪律。要尽可能抑制缺点，发扬优点。
管家型：对企业忠诚，对上级忠诚，比较保守，很现实，有指挥能力，不怕琐碎，坚守岗位，对业务了如指掌，想象力不太丰富，是企业干部经理人员的主体。
文犊型：对企业制定的规章制度奉著神明，怎么写，怎么办，往往从事专业的人，专业知识比较强，如质量检查人员、安全保卫人员、库管人员。
监察型：敏感、挑毛病，容易发现问题，纪检人员。看到的多是企业的阴暗面，其意不能指出前途，但能指出陷阱。
操作型：踏踏实实的执行上级的命令，以技术与知识为本，注意纪律。是企业的主体，包括高级职员、技术人员等。
四、企业不可接受的人：
1．牢骚太盛的人：不能正确对待过去的过失，有传染性。
2．极其敏感者：必理承受能力差。
3．反社会分子：破坏性心理。
五、招聘、录用及评价：
制定招聘录用计划 确定企业编制 确定招聘录用对象，按岗位而定 所需人员申请表 招聘任务表，按表找人
申请程序 申请增编 招聘 考核 录用 签约程序 岗前培训 上岗程序
每个进到企业的人都有介绍人（人事部保密），无介绍人的就是人事经理。一旦有贡献，奖介绍人的奖，有问题的自己承担，不能牵连介绍人。
任何进入企业的

 

人都必须进行评价，人事部、使用部门共同决定录用。
1．内部招聘：
A．内部招聘的好处：内部优先、容易了解、节省培训费用、易招聘。内部干部管理人员的招聘，最好选用内招。
B．内招的测评方法：笔试；实际操作；面试；心理测试法。
笔试的优点：
（1）了解应试者的基础知识、专业知识、管理及相关知识，综合分析能力、文字表达能力。
（2）笔试的取样较多，对知识、技能考核面广。
（3）心理压力小，考察的可信度高，花时少，效率高。
（4）评分比较客观，易保存试卷。
笔试缺点：不能全面考察应试者工作态度、品德修养、组织管理能力、口头表达能力。
2．招聘录用应考虑的因素：
A．上一个工作的工资水平；B．上一个工作位置；C．上一次的职业习惯；
D．工作历史；E．受教育程度；F．对未来的前瞻性；G．道德品质；
H．人际关系。人际关系好的人，不适合做监察岗位的工作。
3．干部任命制：逐级提名，隔级批准，保障垂直指挥系统的畅通。
好处：1、部门负责人有权力；2、人事部有审查权；3、上级有批准权；4、上级不批，责令重新提名。
（十七）、培训系统
用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。
———《中华人民共和国劳动法》
产品或服务质量低原因是管理水平低，管理水平低则是因为缺泛培训
培训是企业的基本任务，要想使管理模式成为企业的共同语言，必须认真进行培训。
要想从根本上改变企业的面貌，首先应从培训做起。
一、企业培训的内容：
1．企业历史状况培训 ----培训部
2．对老板认识的培训 ----培训部
3．岗位培训 -----培训部
4．专业培训 ----所在部门或专业部门，培训后要考核，颁发合格证，然后上岗。
5．员工素质培训----培训部、所在部门
二、如何做好培训

 

步骤
1．制定培训计划；2．编写培训大纲；3．编写教材，教材要与企业的标准相结合。培训后，必须按教材上要求的去做。每人一份。4．课时计划；5．教室的准备；6．教案的准备；7．教具的准备；8．制作表格；
培训展示
1．仪表整洁；2．自信心；3．目光交流；4．微笑；5．音量；6．节奏感；7．与听众的融洽度；8．时间控制；9．内容组织；10．整体形象知识培训；
培训内容
知识培训、技能培训
三、常用的培训方法
研讨式、案例分析式、实际演练式、现场参观式、讲座式、在岗培训、角色扮演、小组讨论、旁听讨论式、方案选择
应利用好班前会培训，这是培训的好机会，班前会一般是站着开，不容易走神。还要定期考核。考核的步骤
四、新观念
1．80%的命令变成培训。
好处：让下属真正理解命令的含义。
能缓和上下级关系，教的过程中建立起友谊。
2．企业是学校、长官是老师、上级是教练。
任何新动作都要有培训
把新的政策的颁布变为培训
任何新技术的采用用应安排培训
任何新部门设定首先应进行培训
任何新岗位的设置应有培训
任何新人上岗应有培训
培训后，受培训人应签字。汇总到人事部
培训是老板给员工最好的礼物。
（十八）、激励系统（第一讲）
经理管理实际上就是调动人的积极性。
———李·艾科卡
对人的激励是个永远谈不完的话题，最有力的激励来源于时代和我们采用的管理模式本身，时代在前进，管理是时代的课题，也要永远前进。
———刘光起
一、过去的激励方式
1．靠涨工资。涨工资不是无限的，要受成本控制。从长远看不行，眼前也不是万能的。
2．靠哥们义气。当你不能为他带来

 

新的希望和利益时，哥们义气也是靠不住的。
3．思想工作。
一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
二、激励系统主要研究“动力”和“润滑”
1．动力使企业向前进；2．润滑则是减少阻力；3．动力需研究需求。
马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要
生理需要往往通过工资和福利来体现。与员工所处的阶层有关。
一种科学的管理模式本身就是安全的体现，但也不能完全满足工作安全的要求。否则将失去激励的作用
不被接受是一种惩罚。员工在企业里既要有回家的感觉，但又不能完全象在家里一样。
三、激励的原则
1．企业第一的原则；2．尊重权力的原则；3．保持希望；4．市场机制。
（十九）、激励系统（第二讲）
工资 福利 奖金
一、工资
1．工资指的是用人单位在一定时间内直接支付给职工的劳动报酬总额。
新建企业，按预算进行；正常企业，按成本计算；人力成本的高低直接影响到企业利润的取得。
各单项总额多少，每个等级总额多少，我们每项设计一个工资测算表，由每项能算出工资总额，工资总额必须在人力成本比例允许的范围内，掌握工资杠杆就是要在人力成本允许值下调整好各项比例，以求调动企业最

 

需要和最大部分职工的积极性。
2．工资制度框架
工资部分：工资总额=∑单位工资×人数
津贴部分：津贴总额=∑各项津贴额度×人数
保险部分：各企业都应赶紧为员工买保险，解决职工和企业的后顾之忧，防止意外事件造成的打击。
二、奖金
奖金的意义不是工作报酬，而是对份外或额外工作贡献的报酬。
1．效益奖：与效益挂钩，设平时奖和年终奖，应当把较大的份额留到年终发。
2．特别奖：部门经理以上人员应掌握一定额度的奖励经费。对特别的人员事件进行奖励。不一定与效益挂钩。
在奖惩机制中我们遵照真实、慎重、前后一致和分量足够的原则。
（二十）、激励系统（第三讲）
思想工作机制
一、思想工作的三原则和六项要点
1．三大原则：
A．保持和提高员工的自尊。B．互相理解。C．在解决问题时求得员工帮助。
2．六项要点：
A．讨论对事不对人。B．不要力图使员工承认自己是错的。C．倾听员工的想法。
D．强调你需要员工的帮助。E．征求解决方案。
F．根据工作需要，采纳职工可用的建议。G．激励表现一般员工的雄心。
表现一般的员工通常都是“无形的”他们安静而又完整地做完了自己的工作，既没有大的过错，也没有创造新的记录，因此，他们很容易被忽略，这一点是不同寻常的，但是这些人持续的能力和可靠性维持着组织的运转，对他们不能视而不见，对他们要改变其知足常乐的态度，鼓励其树立雄心。为其制定雄心计划。
3．培训和提升
须记住，人们的愿望和需求是不断变化的，昨天他最需要的不一定他今天还需要，管理者的责任就是帮助人们找出特定时候，哪些需求或愿望对他们来说是最为重要的，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。
二、市场机制

 

人力资源管理是企业对人的吸引、发展、保持的直接活动。在当前的社会环境里，人才本身是社会化的，他也同商品一样，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才有吸引力，保持优秀的人员为企业服务。
润滑
企业和机器一样，所有摩擦部位需要不停的润滑，企业需要润滑的部分有：
1．企业和环境；2．企业和消费者；3．同业之间；4．业主和雇员；5．上级和下级；
6．管理者和执行者；7．技术工种和熟练工种；8．高薪者和低薪者；9．部门之间；
10．岗位之间。